О боевом братстве, страхе и спасении жизней

От гор Гиндукуша и Памира до создания школы мастерства «Фабрика лидеров здравоохранения»

День военного медика отмечается в России 28 августа. «Военная медицина работает в экстремальных условиях» – этот тезис нередко звучит в обывательских разговорах. Но тот, кто выносил раненых бойцов с поля боя, знает – дело в суровых условиях. Война есть война.

В этот день мы решили рассказать не только о героях специальной военной операции, но и военных врачах, принимавших участие в локальных войнах. Например, в Афганистане. Давайте вспомним, в каких условиях приходилось сражаться нашим солдатам и офицерам. Моджахедов скрывали естественные препятствия: горные хребты, реки, леса и пересечённая местность. В эксклюзивном интервью «МГ» наш собеседник заведующий кафед­рой общественного здоровья и здравоохранения им. Н.А.Семашко Сеченовс­кого университета, заслуженный врач Российской Федерации, доктор медицинс­ких наук, почётный профессор Воронежс­кого ГМУ им. Н.Н.Бурденко, Гомельского ГМУ, приглашённый профессор Ташкентской медицинской академии, генерал-майор медицинской службы в отставке Владимир РЕШЕТНИКОВ рассказал, как молодым врачом прошёл боевыми дорогами Афганистана.

Наша беседа с ним сегодня – это не только воспоминания о временах действия ограниченного контингента советс­ких войск в Афганистане, но и анализ организации и тактики медицинской службы, лидерстве, гранях допустимого, эмпатии.

Указом Президента РФ № 399 от 16.06.2025 он награждён орденом Пирогова за заслуги в подготовке высококвалифицированных специалистов и многолетнюю добросовестную работу.

– Военные выполняли интернациональный долг в Афганистане в экстремальных условиях. В чём были особенности медицинского обеспечения войск в период боевых действий?

– При выходе мотострелкового полка на боевое задание (как правило, это был батальон вместе с приданными частями и с управлением полка) «выделялся» врач. И один врач ещё находился в одной из рот. В других ротах были фельдшера, в мотострелковых взводах – санитарные инструкторы. Так медслужба была представлена в боевых действиях.

Медицинские пункты полков оказывали первую врачебную помощь раненым, а эвакуировались они с поля боя вертолётами непосредственно в лечебные учреждения или, если боевые действия проходили в «зелёной зоне», – бронегруппой на БТР-60, в каких-то случаях транспортировка осуществ­лялась на боевых машинах пехоты.

Для выноса воинов с поля боя назначалась группа численностью 4-6 человек, и доставка раненых в составе такой группы проходила в пешем порядке с использованием носилок и плащ-палатки. Врач, который шёл с батальоном, участвовал в организации медицинского обеспечения непосредственно на поле боя. Раненых эвакуировали на командный пункт, где была автоперевязочная, а дальше – по этапам медицинской эвакуации, как правило, в зону ответственности ближайшего отдельного медицинского батальона.

Кроме того, мы принимали всесторонние меры к профилактике и снижению заболеваемости личного состава инфекциям. А в условиях жаркого климата и господствующей антисанитарии опасностей подстерегало немало: это вирусный гепатит А, брюшной тиф, паратиф, малярия, острые кишечные заболевания летом и острые респираторные зимой. Особое внимание уделялось соблюдению питьевого режима и защите от солнечных ударов.

Ещё вспоминаю, как солдаты и офицеры, чтобы употреблять воду из местных источников, обеспечивались пантоцидом, фильтрами для фильтрования воды типа «Турист» и «Ручеёк».

– С какими особыми трудностями сталкивалась ещё медицинская служба в Афганистане, и как они влияли на здоровье солдат и офицеров, работу врачей?

– Да, службу в Афгане не назовёшь обычной, характерной для мирного времени. Многое заставляло действовать на опережение. Например, трудности со снабжением водой, продовольствием, топливом во время боевых рейдов. В горах надо было уметь быстро ориентироваться, а уж когда возникла необходимость вывезти или вынести раненых, это делалось оперативно. Между тем, военные медики, как и все воины, испытывали кислородную недостаточность, дегидратация организма обусловливала повышенную утомляемость и одновременно отягощала течение раневого процесса. Небезопасность путей подвоза в районах боевых действий и ограниченные возможности использования автомобилей при доставке войскам грузов диктовала необходимость их транспортировки с собой на весь период операции или на определённый её этап. А это порождало тот факт, что большинство материальных средств – в первую очередь боекомплект – военнослужащие вынуждены были нести на себе. Врачи, помимо оружия и боеприпасов, брали с собой ещё и запас медикаментов, жидкости для инфузий, средства иммобилизации. При этом масса экипировки военнослужащих при ведении боевых действий в горах достигала 60 кг, в низкогорье – 45.

Все, в том числе медицинские работники, находились в состоянии нервно-эмоционального напряжения. По-другому и быть не могло, когда люди шли в бой, где их могли ожидать пулемётно-миномётные обстрелы, подрывы на минах, огневое воздействие снайперов.

Медицина должна была учитывать и особенности обеспечения питанием военнослужащих в районах боевых действий. Котловое довольствие организовывалось только для тех, кто находился в оперативных группах, бронегруппах, артиллерийских, тыловых подразделениях. Другими словами – не имеющих непосредственного соприкосновения с противником у подножия гор. Для боевых подразделений оно осуществлялось при выходе в район размещения. Обычно не чаще одного раза в 3-4 суток. В целом на котловом довольствии находилось около 25-30% военнослужащих, участвовавших в боевых операциях. Таким образом, создавались предпосылки для увеличения дисбаланса между энергозатратами организма и их восполнением, что неминуемо приводило к негативным пос­ледствиям для основных систем биологической защиты организма. Ничего не поделаешь, военнослужащие, участвовавшие в боевых действиях, питались сухим пайком. Причём брали с собой его не весь, а лишь часть – сгущённое молоко, сахар, мясные консервы. Кстати, из-за низких вкусовых качеств отказывались от сухарей, растительного масла, рыбных консервов – они оставались в бронегруппах. Тем самым уменьшали вес груза, который были вынуждены нести на себе. Систематическое же питание консервированными продуктами и концентратами, длительное отсутствие в рационе свежих овощей и фруктов, большие физические нагрузки, высокогорная гипоксия вызывали у военнослужащих состояние полигиповитаминозов. Подобное комплексное воздействие приводило в том числе и к более тяжёлому течению заболеваний, повышался уровень общей заболеваемости, увеличивалась частота осложнений. Несмотря на значительные изменения в коммунальном обустройстве военных городков и материально-бытовом обеспечении личного состава, инфекционная ситуация отнюдь не улучшалась, а, наоборот, имела тенденцию к ухудшению.

Например, с 1980 по 1986 гг. в два раза вырос удельный вес лечившихся с тяжело протекающими микст-инфекциями, в четыре раза – количество больных дифтерией, в полтора раза – малярией, в 12 раз – амебиазом. Основные инфекционные заболевания характеризовались склонностью к злокачественному течению с возникновением весьма серьёзных осложнений и неотложных состояний. Что касается боевой травмы, то в структуре санитарных потерь по материалам отдельных боевых операций минно-взрывная травма составляла 20-25% от общего числа погибших.

 – Что на практике означает готовность медицинской службы воинской части к боевым действиям?

– Всё достаточно просто. Медицинская служба укомплектована личным составом, техникой, медикаментами и расходными материалами. Личный состав её должен пройти специальную подготовку, а военнослужащие части – обучение основам военно-медицинской подготовки и правилам оказания первой помощи. Необходимы учения, боевое слаживание и наличие в составе медицинской службы опытных специалистов, умеющих действовать в боевой обстановке.

Почему война ломает модель монолидера

– Почему вы проявили интерес к теме «Лидерство на войне»? Что вас к этому подтолкнуло?

– Интерес к теме лидерства у меня возник, когда я пришёл на кафедру общественного здоровья и здравоохранения Сеченовского университета в 2014 г. Тогда, уже имея опыт руководящей работы – более 20 лет стажа управленческой деятельности – и, так сказать, кафедральный потенциал, задумался о том, почему на ранних стадиях выявляют и развивают способности человека к различным видам деятельности – к искусству, к спорту, к точным наукам, но тем не менее не определяют будущих лидеров для обучения. Так для студентов старших курсов была организована школа мастерства «Фабрика лидеров».

Другое – тема лидерства на войне. Она возникла с началом специальной военной операции, с изменением форм и методов боевых действий, которые, безусловно, изменяют и подходы военно-медицинской службы. Поэтому обобщение опыта предыдущих войн, локальных конфликтов, в которых сам и коллеги принимали участие, становится необходимым. Эти знания не должны быть утеряны. Нынешнее поколение военных врачей развивает их и двигается дальше.

– Чем отличается лидер в военное время от лидера в повседневной деятельности в мирное время?

– Давайте разбираться. На войне главный вопрос и главный критерий – цена жизни, исходя из которой решаются все боевые задачи.

Командная работа и в мирное время является важнейшим компонентом достижения успеха, но в военное время она становится более критичной.

Следующая позиция – это простота: в отдании команд, в высказываниях, в дискуссии – так как сложность порождает хаос. Третья позиция – это расстановка прио­ритетов и их выполнение. Главные аспекты важны для лидера и в повседневной деятельности, но здесь, я бы сказал, должен быть самый важный, который обозначит и проложит дорогу к эффективному выполнению основной задачи. При этом надо понимать, что, в отличие от мирного времени, все будет проходить под сильным давлением боевой обстановки, в условиях дефицита времени и ресурсов.

Четвёртая, важнейшая деталь – это децентрализация управления. Я привожу пример на своих лекциях по лидерству: Бородинское сражение 1812 г. было олицетворением монолидерства, когда более 100 тыс. военнослужащих с каждой стороны – российских, французских войск – сошлись на поле брани, где два гениальных полководца, Михаил Кутузов и Наполеон Бонапарт, фактически единолично управляли всем ходом сражения.

В настоящее время это практически невозможно: мы видим по опыту специальной военной операции, какое колоссальное значение сейчас имеют новая тактика и даже стратегия – штурмовые группы численностью от двух до пяти человек, где уже должен быть свой лидер. На этом уровне решаются серьёзные задачи, а потом идёт накопление сил и средств в заданном районе. То есть на каждом уровне уже должен быть лидер, а не монолидер, потому что объём информации и изменчивость обстановки диктуют принятие решений в реальном времени, немедленно.

Я бы ещё добавил, что одна из задач лидера на поле боя – обязательно превозмочь естественное, физиологическое чувство страха. Для этого нужно заниматься своим делом – то есть организацией оказания медицинской помощи раненым. И тот, кто говорит, что он бесстрашен и ничего не боится, – такой человек, скорее всего, кривит душой.

Наконец, дихотомия лидерства: военный врач-руководитель, с одной стороны, выполняет задачи и призывает членов своей команды, медицинских работников, к спасению жизней солдат и офицеров. С другой стороны, он должен быть готов направлять своих подчинённых на те участки боя, фронта, где могут быть потери среди медицинских работников, – ради достижения цели всей команды и выполнения свой миссии.

Кроме профессиональных навыков, военный медик должен быть физически и психологически подготовлен. На поле боя, если ты не готов к действиям, твои профессиональные навыки могут не потребоваться.

– В чём специфика задач руководителя медицинской службы в военное время?

– Отличие военной медицины от гражданской можно представить в виде триады. Во-первых, это организация оказания медицинской помощи в условиях массового поступления раненых, больных и поражённых. Речь идёт об особой системе лечебно-эвакуационных мероприятий, существенно отличающейся от гражданской модели. Во-вторых, военный врач сталкивается с особой патологией – прежде всего с боевыми ранениями и травмами. К работе с такими пациентами должны быть готовы специалисты всех этапов: от войскового звена до специализированной медицинской помощи. В-третьих, при высокой скученности войск особое значение приобретают санитарно-гигиенические и противоэпидемические мероприятия – профилактика и ликвидация очагов инфекционных заболеваний.

Автомат сержанта, кросс в бронежилетах и случай с майором П.

– Когда вы почувствовали себя не только врачом-организатором, но и военным лидером?

– Такое понимание пришло ко мне не сразу. В тот период мы разыскивали переносные зенитные ракетные комплексы Stinger американского производства, которые появились у моджахедов и использовались против наших вертолётов и самолётов.

В одной из операций в провинции Кабул наш поиск оказался безрезультатным: мы прочёсывали большую горную зону, но комплексы не обнаружили. Позднее первый Stinger нашли десантники. Однако тогда нам необходимо было в кратчайший срок спуститься с гор и выйти к бронегруппе: именно на выходе после боевой операции возможны самые неожиданные ситуации.

Так и произошло. Во время быстрого спуска один из моих санинструкторов, сержант А., выбился из сил. Он шёл рядом, и я понял: не время для воспитательных мер – человеку нужно помочь. Взял у него автомат и часть амуниции, чтобы облегчить ему движение.

После возвращения в пункт постоянной дислокации я принял решение повысить физическую готовность личного состава медицинского пункта. В моём подчинении были 17 солдат и сержантов: санинструкторы и водители санитарных машин. Каждое утро в мотострелковом полку был час физической подготовки. Кто-то занимался рукопашным боем, кто-то играл в футбол. Для моих подчинённых это был кросс в бронежилетах весом около 12 кг. Я объяснил им просто: «врач, выполняя свои задачи, не должен нести ещё и амуницию своих подчинённых». Им было тяжело, но они молча, каждое утро, выполняли этот кросс. Именно тогда я понял: мои люди беспрекословно выполнят любой мой приказ. Но к этому пришлось идти несколько месяцев....

Когда в мае 1985 г. я прибыл лейтенантом в медицинский пункт, многие солдаты уже имели за плечами по 30-40 боевых выходов, были награждены орденами и медалями, готовились к увольнению. По сравнению с частями, дислоцированными в Советском Союзе, дисциплина в полку, мягко говоря, оставляла желать лучшего. Это проявлялось и в форме одежды, и в выполнении приказов: после команды «Строиться!» личный состав мог собираться 15-20 мин. Приходилось серьёзно работать с людьми – индивидуально и со всем коллективом. Постепенно удалось прийти к тому уровню взаимного доверия и дисциплины, когда я осознал: подчинённые готовы сражаться и оказывать медицинскую помощь.

– Какие качества критически важны для начальника медицинской службы на войне? Что давалось вам труднее всего?

– Первое – психологическая, физическая и профессиональная готовность выполнять поставленную задачу в любой обстановке, в том числе с риском для жизни. Второе – способность предвидеть ситуацию. Руководитель должен понимать общую задачу, прогнозировать возможные риски, заблаговременно готовить к ним личный состав медицинской службы и обучать военнослужащих навыкам первой помощи. Но предвидение невозможно без внимания к деталям: необходимо проверить технику, подготовить имущество, вооружение, организовать занятия по военно-медицинской подготовке и регулярно разбирать с персоналом медицинского пункта различные ситуации оказания медпомощи. Третье качество – эмпатия. В то время это слово почти не употребляли, но речь идёт об умении понимать состояние другого человека, сопереживать ему, управлять собственными эмоциями и поддерживать людей.

Именно эмпатия давалась мне сложнее всего. Когда я прибыл в Афганистан, мне было 25 лет, а уезжал я в 27. У меня не было того жизненного и управленческого опыта, который есть сейчас. Позднее я осознал это и начал работать над собой. Но для развития такого качества необходимы время и опыт.

– Приходилось ли вам принимать решение, которое противоречило формальной логике, но спасало ситуацию?

– Да. Однажды вечером мы провожали в отпуск начальника связи мотострелкового полка, майора П. Для человека, служившего фактически на войне, отпуск в Советском Союзе был возможностью хотя бы на месяц-полтора отключиться от боевых действий, побыть с семьёй, восстановить силы.

На следующее утро, в 7:30, начальников служб полка срочно вызвали к командиру полка подполковнику Ф. Поступила задача реализовать разведданные и вывести полк на боевые действия. Я в то время исполнял обязанности начальника медицинской службы.

Командир сказал мне, что майор П. уже направился на Кабульский аэродром, и приказал вернуть его в расположение части.

Я отправился на аэродром и по дороге размышлял: один человек не может определять судьбу всей системы. Даже в боевой обстановке офицер может быть ранен или погибнуть, но подразделение обязано продолжать выполнение задачи. У нас же майор был официально отправлен в отпуск, а в полку оставались его заместители, офицеры и рота связи...

Пассажиры уже заходили на посадку. Майор П. удивился, увидев меня: накануне мы попрощались. Я сказал, что приехал по приказу командира полка вернуть его в часть. Он помолчал и ответил: «Володя, я уже улетел». Я развернулся и уехал. Хотя по формальной логике должен был вернуть офицера в расположение воинской части, выполняя приказ командира, используя все необходимые методы в данной ситуации. Понимая, что ослушаться командира в боевой обстановке, это всё равно что выстрелить себе в ногу.

Вернувшись в расположение полка, застал продолжающееся совещание. Командир спросил: «Где майор П.?» Я ответил, что он уже находился в самолёте. Командир посмотрел на часы и заметил, что самолёт по расписанию ещё не вылетел. После этого он вызвал начальника отдела кадров.

Я догадывался, чем это может обернуться: строгим выговором, предупреждением о неполном служебном соответствии занимаемой должности, отзывом представления к награде или документов на поступление в адъюнктуру. Моя карьера офицера и врача в один момент могла пойти по нисходящей траектории.

Однако в этот момент в штаб вошёл полковник из штаба 40-й армии, прибывший проверить готовность полка к выходу на боевые действия. Командир сразу переключился на подготовку. Мне было поручено срочно провести занятия с санинструкторами и фельдшерами рот по военно-медицинской подготовке и оказанию первой помощи личному составу. Я с облегчением побежал выполнять задачу.

Анализируя эту ситуацию, могу сказать, что десять раз из десяти я поступил бы так же. В этом и состоит боевое товарищество, или боевое братство. Кадровая арифметика

– Что делать, если командир игнорирует медицинские риски?

– Я бы не стал говорить о том, что сразу надо жаловаться на командира вышестоящему медицинскому начальству. В военной системе правильнее говорить: «доложить по команде». Рапорт и доклад по команде – это установленный порядок взаимодействия, а не гражданская жалоба.

Командир воинской части, дивизии, командующий войсками несут полную ответственность за всё, что происходит в их зоне в вверенных им частях, в том числе за жизнь и здоровье военнослужащих. Это закреплено в уставных документах.

Поэтому задача врача – сделать командира союзником. В моей практике и в опыте коллег я не сталкивался с тем, чтобы командиры недооценивали риски для здоровья военнослужащих. В Афганистане, где были распространены инфекционные заболевания и требовались серьёзные санитарно-гигиенические и противоэпидемические меры, многие вопросы решались оперативно.

Вероятно, свою роль играла и системная работа Главного военно-медицинского управления. Дважды в год в Афганистан приезжали крупные инспекционные комиссии тыла, в составе которых были руководители медицинской службы. Они детально проверяли работу частей и соединений, и командиры относились к этим проверкам очень серьёзно.

Если отношения начальника медицинской службы с командиром выстроены правильно, это создаёт основу для успеха. В офицерской среде очень многое значит, когда к тебе, независимо от воинского звания, обращаются «доктор». Это знак профессионального доверия и уважения.

– Как бы вы поступили, когда врач профессионально подготовлен, но психологически не готов к боевым действиям?

– Такого врача нельзя допускать к медицинскому обеспечению боевых действий, особенно на передовой. Он может причинить вред и себе, и окружающим.

Выхода два. Первый – целенаправленная психологическая подготовка: наставничество, обучение, постепенное погружение в специфику работы. Например, перед направлением в Афганистан военных врачей в течение месяца готовили в окружном госпитале Ташкента. Мы изучали тактику боя, медицинские особенности работы в боевой обстановке и проходили всестороннюю подготовку.

Если же психологическая неготовность носит устойчивый характер и не поддаётся коррекции, необходимо принимать кадровое решение. В зоне боевых действий врач обязан быть способен психологически и профессионально выполнять свои функциональные обязанности.

– Есть ли у вас правило: кого никогда не следует ставить на самые тяжёлые участки работы – с учётом характера, опыта, состояния?

– Чтобы добиться успеха в кадровой работе, необходимо соблюдать несколько базовых принципов: найти профессиональных людей, правильно расставить их и дать каждому возможность реализоваться.

Один из ключевых критериев в кадровой работе – обучаемость. Человека иногда можно назначить сразу на одну-две ступени выше прежней должности. Если он способен быстро осваивать новые компетенции, то успешно справится и с более сложными задачами. Если же человек не обучаем, то на какой бы пост его ни назначили, он будет топтаться на месте.

Не менее важны знание специальности, умение работать в команде и морально-деловые качества. Именно сочетание этих факторов определяет эффективность коллектива.

В команде должно быть распределение ролей. Нужны креативные сотрудники – интеллектуальные, самостоятельные, умеющие выдвигать идеи. Их необходимо беречь: без новых идей не будет движения вперёд. Нужны организаторы и менеджеры, способные воплотить эти идеи в жизнь. Наконец, необходимы люди, которые смогут донести инициативы до коллектива и привлечь сторонников. Важна и конструктивная оппозиция – сотрудники, которые сомневаются, критикуют, предлагают альтернативные решения. Без дискуссии также невозможно развитие. Успех определяют сочетание разных ролей, грамотная расстановка кадров и способность руководителя направлять коллектив к общей цели.

Если говорить о рутинной повседневной работе, то именно этими принципами я руководствовался сам и, насколько могу судить, их используют опытные управленцы. Как пример, в Сеченовском университете под руководством ректора, академика РАН Петра Глыбочко созданы уникальные возможности для профессионального и личностного развития, для достижения самых амбициозных целей.

– Медицинская сортировка предполагает, что помощь в первую очередь оказывают тем, кого можно спасти. Но состояние раненого не всегда поддаётся точному прогнозу. Бывали ли случаи, когда вы сознательно шли против такой «арифметики», чтобы помочь одному конкретному человеку?

– Медицинская сортировка предполагает выделение определённых потоков: легкораненых, тяжелораненых, нуждающихся в неотложной помощи и последующей эвакуации, а также тех, чьё состояние оценивается как крайне тяжёлое. Это классическая система этапного лечения с эвакуацией по назначению – основа доктрины военно-медицинской службы. Её необходимо соблюдать.

В моей практике был единственный случай, когда я сосредоточился на помощи одному военнослужащему. Это произошло в октябре 1986 г., когда наш полк входил в «зелёную зону» в районе населённого пункта Чарикар. Руководитель бронегруппы, начальник штаба танкового батальона, исполнявший обязанности командира, капитан Геннадий Светлолобов получил тяжёлое ранение грудной клетки, находясь в танке.

Я шёл в боевых порядках подразделений и по радиосвязи получил информацию о ранении командира. После этого всё время был рядом с ним: эвакуировал его из танка на командный пункт полка, где находилась автоперевязочная, и продолжил оказывать первую врачебную помощь.

В это время на поле боя работали санитарные инструкторы и фельдшеры подразделений, вступивших в бой. Я же занимался одним человеком – тяжелораненым офицером, который исполнял обязанности командира батальона.

С командного пункта полка на бронетранспортёре я его доставил в отдельный медицинский батальон, развёрнутый неподалёку от района боевых действий. К сожалению, через несколько дней он умер: ранение было крайне тяжёлым, развились осложнения.

При этом я был уверен, что система лечебно-эвакуационных мероприятий – от поля боя до отдельного медицинского батальона, за которую отвечала медицинская служба полка, – продолжала работать без сбоев.

Выгорание, спящий сержант и цинизм на войне

– Есть ли у вас свои маркёры, по которым вы понимаете, что врач или фельдшер уже на грани?

– Скажу так: в то время мы такими словами не оперировали – «эмоциональное выгорание», «маркёры». Это уже приходит с возрастом, с осознанием новых подходов, в том числе научных. Но могу рассказать случай, который интуитивно воспринял как требующий немедленного вмешательства. Эмоциональное выгорание случилось не у медика, а у командира батальона – майора Владимира П., позже подполковника.

Он воевал полтора года, у него было более сорока боевых выходов, батальон фактически не выходил из операций. И вот попали они в засаду в горах, обстреляли воинов сзади, впереди было ущелье. Единственное спасение – прыгать туда, что личный состав во главе с комбатом и сделал. Многие получили ранения, были погибшие. Сам Владимир Петрович получил сотрясение головного мозга. С этим диагнозом он попал ко мне в медпункт, выглядел подавленным. Он признался, что больше не может воевать: «Иду вечером, и мне всё время кажется, что сзади пулемётная очередь». Так каждый вечер – он был на грани срыва. А полк уже готовился к новой операции. Командование интересовалось его состоянием, и он попросил меня о помощи.

В то время в армейском госпитале в Кабуле не было реабилитационных отделений для психологического восстановления, не было и диагноза «синдром эмоционального выгорания». Я понимал: в таком состоянии он не может командовать людьми. Мы обсудили идею – я спрятал его в инфекционном госпитале с другим диагнозом, чтобы он пришёл в себя. Позже командование заподозрило неладное и поручило мне расследование. Я приехал к нему, говорю: «Знаешь, зачем я здесь? Расследую, как ты тут оказался». Он клялся, что никому не рассказывал, но кто-то всё же узнал. В итоге я доложил, что он обоснованно находится на лечении и нуждается в стационаре. Он восстановился за месяц, вышел на боевые, честно отслужил оставшиеся два месяца и был заменён по плану. Здесь я действовал по внутренним ощущениям, но абсолютно чётко понимал: офицеру нужно помочь, он не может выполнять боевую задачу.

– Меняется ли человек, который несколько лет проработал на войне или был на линии боевого соприкосновения?

– Да, безусловно. Когда ты все вопросы рассматриваешь через призму жизни и смерти и готов в любую минуту пожертвовать собой, происходит некое перевоплощение. Человек по-другому осознаёт своё предназначение, жизнь, ценность её. Это большая социальная проблема: нужно, во-первых, адаптировать людей, пришедших с войны, к новым реалиям. Во-вторых, найти им применение. Они должны продолжать служить на благо общества и государства. В этом отношении нынешняя президентская программа «Время героев» и другие социальные проекты для участников специальной военной операции крайне важны. Их нужно расширять, показывать лучшие практики и встраивать этих безусловно нужных, полезных людей, прошедших огонь и воду, в новую жизнь.

– Есть ли у вас личная история, когда подчинённый заставил вас пересмотреть взгляд на лидерство?

– Да, необычная. У меня был младший сержант, водитель-санитар Александр П. Он спал везде – и на посту, и в расположении, и на боевых действиях. Я проводил беседы, но без эффекта. Как-то поздно вечером, после обхода, выхожу, а охраны нет. Нахожу Александра за медпунктом: он спит на лавочке в каске и бронежилете, автомат рядом. Я поднял личный состав по тревоге и объявил тему учений: «Снятие часового». Его скрутили, связали, шума было много. На следующий день он пришёл в себя, мы временно не выдавали ему оружие. Больше его спящим не замечал.

А спустя годы я прочитал эпизод о Наполеоне Бонапарте: он оказался в такой же ситуации, но вместо того, чтобы поднимать тревогу, он взял у часового оружие и заступил на пост. Утром армия боготворила его за то, что он знает нужды солдат. Наполеон решал свои задачи, я – свои. Разница между великим полководцем и офицером медицинской службы заставила меня пересмотреть взгляды на лидерство на войне.

– Если представить, что вы читаете лекцию для будущих военных врачей, то чему бы вы учили их о лидерстве и есть ли вещи, о которых не напишешь в учебниках?

– У меня уже есть лекция по лидерству в здравоохранении, в этом году появился раздел «Лидерство на войне». В ближайшее время выйдет отдельная лекция на данную тему. В ней я бы выделил базовые вещи. Лидер формируется с детства, это социальное явление, хотя есть и генетическая предрасположенность. Лидер растёт через трудности и препятствия, в комфорте он не вырастет. У него должно быть стратегическое видение, харизма, умение вести за собой, и особая система ценностей – это фундамент его действий.

Что касается войны: нужно сохранять баланс между требовательностью и заботой, между выполнением задачи и степенью риска для жизни подчинённых. Приучать команду действовать самостоятельно, а лидеру сосредотачиваться на общем видении и координации. Мономенеджмент в бою неприемлем – он убивает инициативу. Все мероприятия медобеспечения должны быть стандартизированы и отработаны на учениях, максимально приб­лижённых к реальности. Лидер должен решать, когда воспитывать, когда помогать, а когда – освобождаться от тех, кто тянет команду вниз. В ситуации неопределённости он обязан быть решительным, твёрдым, но не безрассудным. Фокусироваться на деталях, но не терять главную задачу. И в конце я скажу курсантам: лидер делает себя сам, всё в ваших руках. Беседу вёл

Алексей ПАПЫРИН,

главный редактор «МГ».