Юрий Викторович Немытин: Военврач – это твёрдый характер и чувствительность к людям

В День Победы тема преемственности и смены поколений обретает особый смысл и значимость. Человек, который символизирует такую связь – Юрий Викторович НЕМЫТИН, советский и российский военный деятель, врач-хирург, генерал-майор медицинской службы в отставке, доктор медицинских наук, профессор, заслуженный врач РФ. Его доблестный ратный труд отмечен многочисленными государственными наградами. Наш собеседник из тех людей, для кого высокие идеалы гражданского долга, верность профессии, сохранение памяти о защитниках страны – и личные убеждения, и часть семейной культуры.

– Юрий Викторович, как становятся военврачами?

– В моем случае – совершенно случайно. Если честно, я особо в медицину не рвался. Мечтал стать военным, но у меня выявили астигматизм, и пришлось пересмотреть свои планы. В юности с энтузиазмом занимался футболом. Как-то, когда был на пике спортивной карьеры, ко мне подошёл проректор Читинского государственного медицинского института, страстный поклонник этой игры, и предложил поступить в этот вуз и помочь создать институтскую футбольную команду. В то время я уже играл в команде мастеров «Забайкалец». Мне показалось заманчивой такая идея, позволяющая не отказываться от большого спорта.

Поступил в мединститут и продолжал профессионально заниматься футболом. Но на 3-м курсе получил серьёзную травму, пришлось отказаться от спортивной карьеры. Пока лечился в областной больнице, близко познакомился с хирургами и травматологами. Они были моими болельщиками. Лечащий врач мне тогда так и сказал: «Ну что, футбольная карьера закончилась, начинается хирургическая». И меня, ещё на костылях, привели в операционную, переодели, посадили на стульчик и дали посмотреть операцию. Старшие коллеги давали книги, указывали, на что обратить внимание, чем заниматься.

И уже на 4-м курсе я увлёкся хирургией, активно ходил на дежурства в областную больницу, а также в окружной военный госпиталь. И там со многими познакомился. Везде старался добросовестно работать, поставил себе задачу – 2 дня в неделю выходить на смену в дежурную клинику, куда поступали пациенты с неотложными состояниями. Это и стало тем переломным моментом в жизни, который предопределил мой выбор специализации. И поскольку я сын военного, фронтовика, после 4-го курса принял решение и перевёлся на учёбу на военный факультет при Томском медицинском институте, который окончил в 1972 г. На 6-м курсе я уже стал председателем хирургического общества слушателей, продолжал дежурить в хирургических стационарах, где мне доверили самостоятельное выполнение ряда хирургических операций.

– Получается, специальность военврача предопределил боевой путь вашего отца, участника Великой Отечественной Войны, генерал-майора Виктора Семёновича?

– Отец был для меня примером во всём, а главное в служении своему Отечеству. Он ушёл на фронт в феврале 1942 г. лейтенантом, окончив ускоренное военное училище. Такой была судьба большинства мальчишек, окончивших школу в 1941 г. Прошёл путь от командира взвода, роты до старшего офицера оперативного отдела дивизии. Служил в разведке. Был трижды ранен. Награждён 5 орденами и многими медалями. И он с фронтовиками всегда говорил: если бы не наш дух, мы бы эту войну не выиграли. Стойкость советского солдата заслуживает поклонения.

День Победы был для отца главным праздником. Став командиром полка, а затем и дивизии – он организовывал парады в тех гарнизонах, в которых служил. Я рос в военных городках и хорошо всё это помню. Собирались друзья и сослуживцы. Да, они не рассказывали много о боевых действиях. Но всегда вспоминали своих боевых товарищей, друзей, особенно погибших.

Отец помню, как-то рассказывал о периоде своего пребывания в эвакогоспитале, когда получил ранение в голову. Говорил о сумасшедшей нагрузке на военных хирургов. Мне тогда это запомнилось, по-настоящему же я понял и оценил эти слова, только когда служил в Афганистане.

– Как складывалась ваша служба?

– Служба военным врачом начиналась с того, что я как председатель хирургического общества слушателей был направлен в войска, где была единственная хирургическая должность – врач-хирург механизированного полка Гражданской обороны. Прослужил я там недолго, менее года. Из Воронежа меня перевели в город Ногинск в Подмосковье – на должность командира операционно-перевязочного взвода медицинской роты. Это как бы маленький начальник хирургического отделения. На собственном энтузиазме мы построили себе модуль с операционным блоком, палатой интенсивной терапии, стремились начать самостоятельную хирургическую деятельность.

Вскоре после этого я был направлен в интернатуру Московского военного округа, так как должность была хирургическая, а специализации у меня ещё не было. Учился на базе Окружного госпиталя Московского военного округа.

 Везло с наставниками

– А как произошла ваша встреча со знаменитым советским хирургом А.А.Вишневским?

– Опять повезло. В один из дней в госпиталь приехал Александр Александрович Вишневский. И говорит: «Дайте мне 2-3 ребят, которые уже самостоятельно оперируют. Я их возьму к себе. Они будут ездить ко мне 3-4 раза в неделю, заниматься под моим руководством. Хочу увидеть в них будущих военных хирургов». Я оказался в числе этих ребят. Александр Александрович помимо хирургической практики заставлял нас читать монографии по неотложным состояниям и сдавать зачёты. Конечно, это была настоящая учёба. Он в нас многое вложил, показывал нам уникальные операции, в том числе под местной анестезией. Говорил: «Вам, как будущим военно-полевым хирургам, все это может пригодится, особенно в условиях боевых действий». Я ему очень благодарен.

К сожалению, через год после выпуска из интернатуры я стоял в почётном карауле на похоронах своего знаменитого наставника: придя в кабинет после операции, он внезапно скончался. Конечно, это была большая утрата не только для нас, но и для всей страны. Он был ведущим хирургом Армии во время Великой Отечественной войны, а затем главным хирургом двух фронтов – Ленинградского и Волховского. Имел огромный опыт работы хирурга в боевых условиях. По праву считается великим хирургом и учёным, большим организатором медицинского обеспечения войск. Историю его жизненного пути многие знают, читали. Для меня навсегда стала настольной его автобиографическая книга «Дневник хирурга», в которой Александр Александрович описал этапы своей жизни и деятельности, достижения своих коллег-хирургов в годы войны.

– Кого ещё вы считаете своими учителями, наставниками?

– После ординатуры мне опять везёт. В 1974 г. попадаю на должность врача-ординатора отдельного медицинского отряда на базе 1586-го Окружного военного клинического госпиталя в Подольске (Московская область). Работал в отделении абдоминальной хирургии с койками для проктологии. За 2,5 года успел поработать не только в этом отделении, но и в сосудистой и торакальной хирургии. Практически я прошёл клиническую ординатуру по хирургии.

В 1976 г. меня вызвали к главному хирургу Московского округа, а это был один из моих наставников Владимир Корж. И он мне предложил должность командира роты – ведущего хирурга в медицинском батальоне прославленной Таманской дивизии: «Я настоятельно тебе рекомендую пройти эту должность. Получишь самостоятельность. Мне нужны опорные ребята-хирурги на важных направлениях. Тем более, ты учился у Вишневского, многое уже умеешь». Так я стал ведущим хирургом и проработал в этой должности два года.

В это время на должность начальника Центрального военно-медицинского управления Министерства обороны РФ пришёл генерал-полковник медицинской службы Фёдор Комаров. У него сформировалась хорошая команда: первый заместитель – генерал-лейтенант Иван Юров, заместитель – начальник лечебного отдела (в последующем – 1-ый заместитель начальника ЦВМУ МО СССР) генерал-лейтенант медицинской службы Игорь Синопальников.

И.Юров стал для меня эталоном военного врача. В период ВОВ прошёл путь от ведущего хирурга медицинского батальона до начальника крупного эвакогоспиталя. В нем я увидел глубокие знания врача, хирурга, организатора, хорошо знающего военное искусства и стратегию. Не скрою, в последующем старался походить на него. Он был крайне требовательным, жёстким человеком, но очень справедливым. В те годы было принято решение о подготовке сборов руководящего состава медицинской службы, которым отводилась ключевая роль в создании концепции по развитию Военно-медицинской службы всех Вооружённых Сил. Такая необходимость диктовалась условиями холодной войны, которую развязал запад против Советского Союза. Пересматривалась военная доктрина нашего государства, в том числе и в области медицинского обеспечения войск. Мы никогда не забудем фразу нашего знаменитого полководца Константина Рокоссовского. Он сказал: «Войну мы выиграли раненными, из 17 млн раненных 11 млн были возвращены в строй. Геополитика не только формировала идеологию, но и влияла на развитие Вооружённых Сил.

Медицинский батальон Таманской дивизии был включён как учебная точка для этих сборов. К тому времени мы вышли на выполнение полутора тысяч полостных, травматологических и других операций в год. И во многом отличались от других медицинских батальонов. Иван Александрович Юров, увидев реальную хирургическую работу, отметил, что мы превышаем объёмы, установленные для ОМедБ, очень строго спросил: «Кто вам разрешил такой объем хирургической деятельности?». Ему ответил Главный хирург Округа: «Кадры для данного ОМедБ мы подбираем особо».

– То есть такой объём помощи предусмотрен уже для госпитального звена, а у вас это делалось в отдельном медицинском батальоне?

– Да, мы намного превышали допущенные объёмы. Спокойно выполняли спленэктомии, нефроэктомии и другие операции при неотложных состояниях. Это было оценено. Иван Александрович говорит: «Тогда меняем идеологию. Нужно и другие медицинские батальоны подтягивать к их уровню». Создавалась единая концепция развития войсковой медицины, госпитального звена и развития мобилизационных ресурсов. Эти сборы для меня стали академической школой. Мы впитывали как губка все, что говорили наши учителя. Сборы проходили под руководством маршала Советского Союза, министра обороны, члена Политбюро Дмитрия Устинова.

По завершению этих сборов, которые явились судьбоносными для всей военной медицины, меня вызвал Иван Александрович и предложил возглавить медицинский батальон, причём без ограничений в хирургической деятельности. «Развивайся и расти» – с таким его напутствием я принял руководство медицинским батальоном Таманской дивизии. Прослужил три года, хирургией заниматься не прекращал. Мы, наоборот, нарастили объёмы. Мне приходилось оперировать и ранение сердца, и делать резекцию желудка на высоте кровотечения. Объем, естественно, превышал уровень работы медицинского батальона. Батальон стал отличным в ходе ряда проверок под руководством Командующего Московского Военного Округа в течение 2 лет. Но помимо прикладной медицины мы занимались и полевой выучкой, в ходе дивизионных и фронтовых учений. Батальон отлично стрелял, отлично водил вверенную технику и был отличным с присвоением переходящего Красного Знамени военного совета Московского округа.

А затем мне поручили принять 500-коечный госпиталь в городе Горький и заняться развитием его материально-технической базы. Помимо руководства госпиталем, на начальников крупных госпиталей того периода возлагалась формирование госпитальных баз фронта. Чем пришлось заниматься в плотную и в полном объёме как военному человеку, а не только врачу. Но понимал, что теоретических и практических знаний именно в управлении таким крупным военно-медицинским соединением, как госпитальная база фронта, у меня мало. И я обратился к руководству с просьбой направить меня на факультет руководящего медицинского состава Военно-медицинской академии им. С.М.Кирова. Мою просьбу удовлетворили, я учился два года, совмещая занятия с хирургией, и в 1985 г. окончил обучение.

После факультета мне предложили продолжить службу в Афганистане на должности начальника центрального госпиталя. Но были поставлены жёсткие условия: окончить факультет с золотой медалью и пройти дополнительные занятия на кафедрах стратегии и тактики, военно-полевой хирургии, военно-полевой терапии. Все это позволило повысить мои знания в оперативном искусстве, в первую очередь в организации и тактике медицинского обеспечения войск, в клинических дисциплинах. Я ездил сдавать зачёты по перечисленным дисциплинам к И.Юрову. Затем Иван Александрович пригласил меня на беседу. Он рассказывал о характере боевых действий в Афганистане, работе медицинской службы и предполагаемой концепции развития Центрального госпиталя в Кабуле, начальником которого я впоследствии был назначен.

Что я хочу этим сказать! В то время на ответственные руководящие должности не просто назначали людей, а выбирали достойных и готовили персонально. Думаю, и в сегодняшней ситуации руководящие структуры должны взять этот опыт на вооружение. Сейчас растут ребята на должностях начмедов дивизий, армий. Их надо оценивать, видеть в них продолжателей дела, будущих руководителей медицинской службы Округов, а возможно, и фронтов. Будущие главные специалисты армий и фронтов – хирурги, терапевты, анестезиологи-реаниматологи и другие – должны готовиться по таким же схемам.

Важные принципы

– Опыт, приобретённый в Афганистане, Чечне, как может помочь или помогает ли в ходе современного конфликта?

– Иногда приходится слышать: забудьте все, что ранее знали о войне, военных конфликтах, сейчас война совсем другая. Но как бы война не менялась, все равно есть основополагающие принципы, проверенные ВОВ и другими длительными военными конфликтами. Основополагающие положения: этапное лечение раненых, с эвакуацией по назначению – принят всеми армиями мира. На мой взгляд, нельзя забывать и основной принцип – соответствие медицинского обеспечения войск характеру, стратегии и тактике боевых действий. Любая новая ситуация строится на основе прошлого, но с учётом нововведений, основанных на новых видах технологий и вооружений, следовательно, может меняться стратегия и тактика ведения боевых действий.

Следующим основополагающим принципом я бы назвал создание группировок сил и средств медицинской службы до начала боевых действий.

Ещё один принцип, который сформировался в результате локальных войн – это сокращение многоэтапности при построении лечебной эвакуационной системы. То есть не следует раненого проводить через все этапы, если его можно доставить на тот этап, где ему будет оказана окончательная медицинская помощь в соответствии с его ранением. Данный принцип был хорош при использовании средств аэромобильной эвакуации. Следующий очень важный принцип – это лечение легкораненых. Они сразу должны выделяться в отдельные потоки. Их лечение должно заканчиваться в войсковом звене, как правило, в течение 3 недель, максимум 1 месяца. В последующем, из них формируются «маршевые роты».

Обязательным, не менее важным принципом является приближение специализированной медицинской помощи к раненым. Этот принцип был хорошо разработан в условиях афганской войны.

– Почему именно афганской?

– Это была особая война, рейдовая операция, и по характеру боевые действия в тех условиях не имели единого фронта и флангов. Поэтому рейдовые операции проводились на удалении 200-250 км от основных баз. Первое, что мы ввели – базовое лечебное учреждение определялось для конкретной армейской или частной операции. Армейские операции проводились силами Армии по разгрому крупных бандформирований и освобождению значимых экономических районов Афганистана. Частные же операции по разгрому отдельных бандформирований проводились, как правило, на основании разведданных. Штурмовые батальоны поднимались по тревоге и действовали с ходу.

Мы пересмотрели подготовку к боевым операциям. Для мотострелковых взводов готовили внештатных санитарных инструкторов. Взводы могли действовать друг от друга на удалении 3-5 км, и санинструктор роты не в состоянии был до них ни дойти, ни добежать, ни доехать. Семи суток подготовки такого бойца хватало для того, чтобы он становился реальным санинструктором и мог оказывать первую помощь раненым. То есть они делали фактически то, что делали на поле боя санинструкторы: остановка наружного кровотечения, справляться с асфиксией, иммобилизация, все виды повязок, введение обезболивающих средств и т.д.

Но хочу сказать о главном, принцип специализации медицинской помощи в локальных войнах был тщательно разработан в период афганской войны и наибольшее развитие получил в 1984-1989 гг. Мы стали формировать базовые учреждения, которыми могли быть: госпиталь, медицинский батальон и даже медицинская рота. Эти учреждения были расположены на территории всего Афганистана. В группы медицинского усиления входили травматологи, нейрохирурги, полостные хирурги, урологи, лоры, офтальмологи, анестезиологи и трансфузиологи. Группы формировали по принципу: для раненых в голову, шею, позвоночник, для раненых в грудь, живот, таз, для раненых в конечности. Тем самым уже с этого этапа медицинская помощь становилась не только квалифицированной, а зачастую и специализированной. Позже появился термин «неотложная специализированная помощь», который использовался в ходе 2 чеченских кампаний и используется сегодня в ходе СВО.

Лидером надо родиться

– «Юрий Викторович, ещё недавно навязывалось мнение, что военный врач мало чем отличается от гражданского. Так ли это?

– Мы уже говорили об этом. Если врач не имеет представления о тактике и стратегии, не умеет понять замысел командующего(командира), он не сможет правильно распределить силы и средства медицинской службы в предстоящих боевых действиях. Вы скажете, что это касается только руководящего звена. Соглашусь, что в большей степени, но и главные специалисты Армии, Округов, Фронтов должны это понимать и участвовать в подготовке плана медицинского обеспечения и предложений в решения командующего(командира). Есть и другие не менее важные вещи. Расскажу читателям историю из своего боевого прошлого.

Группировка Советских войск в Афганистане готовилась к боевым действиям на Кундузском направлении, планировалась армейская операция по разгрому крупной группировки сил противника (до 25 тыс.). В пулихумристком многопрофильном госпитале, который находился недалеко от Кундуза, одновременно вышли из строя по болезни начальник госпиталя и 2 его заместителя. Пришлось доложить командующему и поехать в Пули-Хумри для приведения госпиталя в порядок и принятия необходимых решений – назначить временно исполняющим обязанности начальника госпиталя. Доложил о своём решении командующему, он не стал возражать, сказал: «тебе виднее». Добавил: «Жди вертолёта. Сам не выезжай». Наш транспорт своевременно не прибыл. Я понимаю: опаздываю на военный совет и на оперативное ориентирование. И принимаю решение: поеду на БТР. Командир бригады даёт мне 4-х бойцов, со мной офицер – главный токсиколог, но по факту – порученец. Садимся на БТР и выезжаем в Кундуз. Нужно было проехать посёлок Большой Баглан – место, считающееся неспокойным. Вот и на этот раз началась стрельба. В нас попадают из гранатомёта. БТР переворачивается. Пулемёт заклинило, водитель рассёк лоб. Мы внутри, я, честно говоря, провалился в сон на полчаса. Слышу удар – и машина словно летит куда-то. Сержант в башне кричит: «Товарищ подполковник, нас подбили!» Я скомандовал: «Как горох, высыпаемся через задний люк!»

Дал команду на занятие круговой обороны. Смотрю – нас начинают отсекать всадники, а сзади бьёт миномёт, чтобы мы не отступили. Они поняли: кто-то из руководства находится в БТР. Решили – захватить в плен. Пулемёта нет, только автоматы и гранаты. У кого-то 2 магазина, у кого-то 3. Я всегда прятал третий в сумку. Пистолет в кармане. Бой длился минут 30-40. Мы уже прощались с жизнью, когда сквозь стрельбу услышали рёв моторов. Вижу: три армейских БМП – с пушками и пулемётами. Как только они появились, человек пятьдесят душманов подавили моментально. Подъезжает ко мне старший лейтенант. Я говорю: «Давай посмотрим БТР». Он соглашается, и мы видим, что двигатель сорвало. Ничего не остаётся делать, как закинуть туда две гранаты, чтобы не достался врагу. Пересели в машину к нашим спасителям и вышли из-под обстрела.

Прибыл в штаб, сразу доложил о вынужденном бое. Получил небольшое осколочное ранение. Перевязался на ходу. На военный совет прибыл прямо из перевязочной. Командующий встретил: «Слава Богу, все целы». А потом жёстко: «Я тебя накажу. Ты нарушил приказ. Рвение к исполнению долга я понимаю, но больше никогда так не делай. Приказы написаны кровью. Запомни». Если бы кто-то погиб – был бы другой разбор полётов. Служебное несоответствие как минимум. А так… пронесло.

Как вы думаете, что в такой ситуации сделал бы врач, не имеющий военной подготовки, не умеющий организовать бой? Вряд ли бы он смог правильно организовать круговую оборону и определить сектора ведения огня. Меня этому учили хорошо в ходе многих учений и полевых выходов с ОМедБ и госпиталем.

Армия к концу пребывания в Афганистане имела чётко разработанную систему медицинского обеспечения войск в условиях локального военного конфликта на отдельном стратегическом направлении. Медицинская группировка в ходе всей военной компании постоянно совершенствовалась. Мы вошли в Афганистан с одним госпиталем на 200 коек, а к концу войну имели 8 госпиталей на 4250 коек и реабилитационный центр на 2 тыс. коек. Каждый госпиталь совершенствовался как по материально-технической базе, так и по оргштатной структуре. Все мои предложения по совершенствованию группировки ГВМУ утверждались после недельной проработки и не днём больше. Всё делалось быстро. Хочу ещё раз подчеркнуть важность подготовки руководящих кадров в условиях СВО и возможной эскалации данного конфликта.

– Есть ли разница между ролью лидера в мирное время и в условиях боевых действий (что должен делать, как, в чем отличие в деятельности)?

– Я бы сказал, что в военное время руководитель службы должен понимать построение войск в различных условиях: в локальной войне, в крупномасштабной войне. Он обязан уметь выделять действия наступательного, оборонительного и контрнаступательного характера и хорошо представлять разницу между этими видами боевых действий. А значит и правильно организовывать медицинское обеспечение. Он не может знать всех медицинских специальностей, но как военно-медицинский руководитель обязан знать характеристики боевой травмы и её отличие от патологий мирного времени. Пусть он не оперирует, пусть не лечит пациентов лично, но понимать эту разницу он должен чётко и учиться действовать, исходя из складывающейся ситуации на основе клинических знаний и знаний современных структур управления.

На войне потребуется быстрота в принятии решений. Оперативно оценивать имеющиеся силы и средства, особенно если необходимо их усиление. А это уже даётся с опытом участия в военных конфликтах. По возможности, нужно действовать даже на опережение в большей степени, чем в мирное время. Не «латать» и «затыкать дыры», а предвидеть и быть на шаг впереди. Соответственно и ответственность в военное время увеличивается. Как и всем военнослужащим, нужно быть крайне собранными, мотивированными и научиться действовать в боевой обстановке как бы она не складывалась.

– Вы занимали 2 важные должности: в 1990-1992 гг. были Начмедом Московского военного округа, который располагался на территории 20 регионов РФ, в 1992–2007 годах начальником 3-го Центрального военного клинического госпиталя им. А.А.Вишневского. Пригодились ли на новых местах службы те управленческие приёмы, которые вы применяли в боевой обстановке?

– Как Начмеду Округа, мне пришлось решать 3 основных задачи:

– первая – совершенствование и развитие вверенных военно-медицинских организаций, а их было свыше 70, которые подчинялись мне напрямую, не учитывая медпункты и лазареты, которые подчинялись через соответствующих начальников медицинских служб армий, дивизий и отдельных бригад и полков;

– вторая – приведение мобилизационных запасов и ресурсов в соответствие с действующей нормативной базой;

– третья – подготовка руководящих кадров медицинской службы Округа к работе в мирное и военное время.

Мы работали в соответствии с утверждённым Командующим войсками Округа планом. В штабе не отсиживались – работали в войсках и в своих подчинённых военно-медицинских организациях. У меня были большие планы, я ощущал поддержку Командующего генерала-полковника Николая Калинина. Работать было интересно, находил поддержку в коллективах. Но неожиданно был вызван к вице-президенту нашей страны Александру Руцкому, он меня хорошо знал по Афганистану и как-то мне лично пришлось его оперировать, вместе с начальником ГВМУ того периода генерал-полковником Эдуардом Нечаевым. Не буду говорить о причинах, мне предложили возглавить 3-й ЦВКГ им. А.А.Вишневского, который был сравнительно небольшим, всего на 650 коек, сославшись на то, что должность генеральская, а генеральские должности у начмедов Округа были полковничьи. Мы понимали, насколько это несправедливо.

После назначения начинал с изучения сложившейся ситуации в госпитале. Если перевести на гражданский язык, менеджмент руководителя медицинской организации – это оценка внешней и внутренней составляющей. Внешняя – это знание законодательной и нормативной базы. Наша страна переходила на новые экономические рельсы. Также необходимо было изучить, как мы сегодня говорим, соседей, конкурентов. Надо понимать, как работают военно-медицинские организации, расположенные рядом, и как выглядит Госпиталь в оказании медицинской помощи в сравнении с ними по основными для нас нозологиям.

Обязательно изучается работа начальников отделений, их подходы, слабые и сильные стороны. Это видно даже из основных показателей их медицинской и другой деятельности. В первую очередь использование коечного фонда, потому что ты как руководитель должен эффективно использовать ресурс, которым располагаешь, и предвидеть будущее своей организации, то есть формировать замысел развития. Второе – это исходы, средняя длительность лечения. Если это хирургическое отделение, то обязательно изучаются осложнения в ходе хирургической деятельности, особенно в послеоперационном периоде. Работа всех центров и отделений раскладывается по полочкам и потом вырабатывается решение. Оценивается материально-техническая база. Соответствует ли она уровню военно-медицинской организации центра. К сожалению, я столкнулся с тем, что строительство нового корпуса было приостановлено ещё в 1984-1985 гг. Он не имел зимнего контура – не было крыши, окон, дверей, рухнули плиты перекрытия и лестничные марши. При изучении проектно-сметной документации было определено её несоответствие развивающемуся здравоохранению. Это и было основной причиной моего назначения на данное учреждение. Передо мной поставили задачу найти решение на завершение строительства, с корректировкой проектно-сметной документации. Не будем говорить о всех сложностях сложившейся ситуации, надеюсь она понятна. Была разработана концепция на развитие материально-технической базы на краткосрочный и долгосрочный периоды. Мы её назвали «Выход из кризиса». Самым сложным было изыскать необходимые финансовые средства. Предложил руководству включить нас в программу под вывод войск из Германии. На проработку и утверждение данного решения ушёл год напряженной работы в высших инстанциях нашей страны и Германии. Решение было принято на уровне правительств двух стран. Строительство началось в 1994 г., а в ноябре 1996 г. состоялось торжественное открытие, на котором присутствовали министры обороны, строительства и здравоохранения 3 стран – России, Германии и Турции.

С этого момента коечная мощность госпиталя возросла в два раза, достигла 1,2 тыс. коек. Мы располагали самым современным медицинским оборудованием для того периода, что позволило развивать такие направления как сердечно-сосудистая хирургия, кардиология, нейрохирургия и неврология, урология, проктология, травматология c развитием эндопротезирования, пластическая и микрохирургия, гастроэнтерология и полостная хирургия, и другие направления. К концу 90-х гг. мы получили сертификат лучшего многопрофильного центра Москвы. В 2003 г. награждены грамотой Президента РФ В.Путина «За развитие отечественного здравоохранения». В 2004 г. удостоены Премии имени академика А.Н.Бакулева «За развитие отечественной кардиохирургии». Мы вышли на большой уровень, стали одной из ведущих медицинской организацией страны. По отчёту Л.Бокерия, моего близкого друга, мы вышли на 3-е место в ранней реваскуляризации миокарда, сочетанных операциях на сердце (васкуляризация+пороки). Были пятыми в стране по развитию урологии, нейрохирургии и другим направлениям, лидерами в области хирургии магистральных артерий головы. Количество операционных с 15 выросло до 31, реанимационные отделения стали профильными и составляли 8% от коечного фонда. Никогда не забывали родную военно-полевую хирургию. Ко второй чеченской кампании мы были хорошо подготовлены. Но на этом не остановились. В 2004 г. параллельно с модернизацией госпиталя, внедрялись новые медицинские технологии, а параллельно мы начали строительство многопрофильного хирургического комплекса на 220 коек с 9 операционными блоками, реанимационным блоком на 18 коек, а практически центра военно-полевой хирургии.

– Кого вы считаете своим настоящим преемником?

– Таковым я считаю Александра Есипова. Сегодня он начальник ФГБУ «НМИЦ высоких медицинских технологий – Центральный военный клинический госпиталь им. А.А. Вишневского», генерал-майор медицинской службы, доктор медицинских наук, профессор, заслуженный врач РФ. Он пришёл на эту должность ещё в 2014 г. Мы вместе мечтали о завершении строительства нового корпуса. Вместе обратились к руководству Министерства обороны, были услышаны и в 2017 г. строительство возобновилось. Перед моим уходом в 2007 г. его строительная готовность была высокой, завершались инженерные и отделочные работы. Начинало поступать медицинское оборудование (закладные детали, без которых невозможно было завершить отделочные и инженерные работы). Продолжалось строительство жилого городка, который сегодня носит название посёлок Новый, Красногорского района.

В бытность Александра Владимировича было завершено строительство и введён в эксплуатацию Многопрофильный хирургический комплекс с лечебно-диагностическим центром. Госпиталь преобразился, сегодня он располагает гибридной операционной, роботизированными операционными комплексами разной направленности и другими современными технологиями.

Александр Владимирович хороший клиницист, регулярно бывает на обходах, особенно в реанимационных отделениях, причём эти обходы глубоко клинические, с выработкой тактики лечения.

Я и по сей день работаю в госпитале, а так же профессором на кафедре ОТМС филиала Военно-медицинской Академии.

Александру Владимировичу сегодня удалось воплотить в жизнь практически все наши совместные задумки. Ему удалось создать новую концепцию учреждения. В госпитале планируется построить современный хирургический корпус, в котором будет создано 18 интегрированных и гибридных операционных блоков с большой реанимацией на 20 коек, реабилитационный центр, общежитие для персонала.

– Любой военный врач – это офицер. Каким на ваш взгляд, он должен быть? Можно ли сформировать у себя командирские качества, если они не даны с рождения?

– Сразу скажу, что с лидерскими качествами все же надо родиться в последующем развивая их. Каждый руководитель, в том числе офицер, должен отличаться сильной харизмой, волей. Иметь твёрдый характер, но вместе с тем быть очень чувствительным к людям, видеть в них друзей, товарищей. Это касается и офицеров в высших должностях – важно их отношение к личному составу. Командир полка, к примеру, командир батальона должен к своим солдатам относиться, как к детям: опекать, оберегать и сохранять их здоровье и жизнь. Вот эти качества офицеру необходимы. Он не должен быть только командиром, он должен быть ещё отцом. Недаром во время Великой Отечественной войны таких командиров полков называли батями.

Владимир РЕШЕТНИКОВ,

заведующий кафедрой общественного здоровья и здравоохранения им. Н.А.Семашко Сеченовского университета, заслуженный врач Российской Федерации, доктор медицинских наук, профессор, генерал­майор медицинской службы в отставке.

Алексей ПАПЫРИН,

главный редактор «МГ», член Этического комитета Минздрава России.

От автора (В.Решетникова):

– Мы познакомились с Ю.Немытиным в 1986 г. в Афганистане. Он уже был начальником медицинской службы 40-й армии. Наш полк готовился к приезду руководства Минобороны, и для оценки обстановки Юрий Викторович – тогда подполковник медицинской службы, с офицерами штаба армии прибыл, чтобы проверить подразделения: насколько они готовы к приёму высоких руководителей.

Он сделал много замечаний и на устранение недостатков дал сутки, сказав, что обязательно приедет с повторной проверкой. Так и произошло. Нам удалось исправить все замечания. Юрий Викторович молча прошёл по территории и подразделениям медпункта, потом сказал: «Ну, думаю, мы сработаемся», сел в УАЗ-469 и уехал. Так состоялось наше знакомство.

Позже мы поддерживали связь через родственников – его родители и сестра жили в Саратове, а я после Афганистана вернулся в родной город на учёбу. Мы переписывались, знали о службе друг друга. Встретились, к сожалению, только на похоронах отца Юрия Викторовича – Виктора Семёновича, который умер в Саратовском госпитале (тогда – клиническая база военно-медицинского факультета). Произошедший разговор запомнился: Юрий Викторович только что возглавил 3 центральный госпиталь им. А.А.Вишневского Министерства обороны РФ. А я был назначен заместителем начальника военно-медицинского факультета. Неоднократно бывал в госпитале, учитывая, что это было ведущее медицинское учреждение Министерства Обороны. Постоянно учился у Юрия Викторовича организации лечебно-диагностического процесса, управленческим навыкам и приёмам. Наши встречи всегда приносили мне большую пользу. Он не забывал и Саратовский гарнизон, подсказывал, как организовать лечебно-диагностический процесс. Помогал, если это было необходимо, в лечении раненых и больных.

Помню, как в середине 1990-х он делал обход уже практически готового нового корпуса. Мы осматривали их с моим руководителем – полковником медицинской службы Анатолием Носовым. Корпуса были оснащены современным оборудованием, персонал активно готовился к открытию. Увиденное нас поразило и восхитило. Тогда ещё я не знал, что с 2008 г. сам стану одним из пациентов этого лечебного учреждения.

Скажу так: его служебная карьера – образец для военных врачей. Он последовательно занимал посты начальника госпиталя, медицинской службы армии, начальника окружного военного госпиталя, медицинской службы округа. А венцом карьеры стал госпиталь им. А.А.Вишневского. Но масштаб личности Юрия Викторовича был, конечно, значительно шире. Он занимался практически всеми ключевыми вопросами медицинской службы, помогая руководству Министерства обороны.

Помню такой эпизод. Когда начальник Генерального штаба Анатолий Квашнин приезжал в Саратовский гарнизон, я докладывал ему о проблемах военно-медицинского образования. И он бросил фразу: «Я вернусь в Москву и посоветуюсь с Ю.Немытиным – по этой теме»…

Юрий Викторович и сегодня в строю. Он работает в филиале Военно-медицинской академии, передаёт опыт молодёжи. Надеюсь, что ещё долгие годы он будет помогать растить новых лидеров военного здравоохранения.