Клиника будущего: технологии без лишней суеты

Можно долго говорить о цифровой трансформации, показывать новые сервисы и обсуждать искусственный интеллект. А лучше посадить руководителей клиник за один стол и предложить им самим построить модель медицинской организации, в которой всё это должно работать. Именно так устроена управленческая игра «Клиника будущего»: четыре команды разбирают медицинские, клиентские, коммерческие и операционные процессы, а затем соединяют их в единую модель. Такой формат оказался хорош ещё и тем, что разговор не заканчивался вместе с игровым раундом.

Место проведения для этого тоже выбрали удачно. После работы за столами разговор перемещался на открытую веранду, где уже без заданий и регламента продолжали обсуждать частную медицину, технологии и собственный опыт. Эти беседы были не менее содержательными, чем сама игра. Отдельно хочется поблагодарить Наталью Самойлову и Татьяну Албаут. Без них эту встречу трудно было бы представить именно такой – профессиональной, но не формальной, с возможностью не только спорить над кейсами, но и спокойно поговорить друг с другом.

Вела игру руководитель CEO Profit Clinic Анна Миронова. С самого начала она задала практическую логику встречи: не слушать очередные доклады о цифровизации, а самим попробовать разобраться, какие технологии и для чего нужны клинике.

Участникам предложили поучаствовать в работе четырёх столов для создания цифрового двойника по определённому направлению: «Клиентский путь», «Медицинская деятельность», «Коммерческая деятельность», «Операционное управление».

Как организовать работу?

За столом «Медицинская деятельность» работали с тем, что находится в самом центре деятельности любой клиники: качеством медицинской помощи и организацией работы врача.

Решения команды представлял офтальмолог, разработчик и медиатор в MED-IT-проектах Андрей Бурсов. Одно из заданий касалось врачебных протоколов: два эксперта уже не справлялись с объёмом работы. Вместо того чтобы просто увеличить количество проверок, участники предложили искать повторяющиеся ошибки, разбирать их причины и контролировать исправления. Ответственными определили главных врачей и заведующих подразделениями, контроль – регулярным.

Но куда интереснее оказался вопрос о высвободившемся времени врача. После внедрения цифровых инструментов из стандартного 30-минутного приёма освобождалось десять. Их можно было превратить в дополнительные приёмы, оставить на более подробную работу с пациентом или совместить оба подхода.

– Мы решили скомбинировать, потому что сделать под одну гребёнку не получилось, – объяснил А.Бурсов.

Для терапевтических специальностей команда была готова пересмотреть продолжительность приёма, но не для всех процессов это возможно. И здесь возник принципиальный вопрос – что считать выигрышем от цифровизации: ещё один слот в расписании или дополнительное время для качественной медицинской помощи.

– Контакт, уменьшенный по времени, – это не всегда хорошо для пациента, которому нужно уделить достаточное внимание, даже при том, что цифровые инструменты нам скомпенсировали всё, что можно, – подчеркнул А.Бурсов.

Другой кейс касался пациента, который после терапевтического приёма нуждается в хирургической помощи. Исходная конверсия составляла 3%, задача – увеличить её до 6%.

Директор по маркетингу сети клиник «Семейная стоматология» Инна Туз представила предложенную командой схему. Как только выявлен хирургический диагноз, терапевт формирует направление, пациент «передаётся» координатору, дальше контролируются запись к хирургу и сам факт посещения. После консультации маршрут продолжается уже до лечения. Если человек пока не готов принять решение, он не исчезает из системы, а остаётся в ожидании.

При этом цифровой контроль может касаться не только записи. В перспективе система способна отслеживать, рассказал ли врач пациенту о дальнейшем маршруте, предупредил ли его о звонке координатора, дал ли ответы на все вопросы.

Получалась довольно простая, но важная вещь: цифровизация должна не просто ускорять отдельную операцию, а помогать больному не потеряться между двумя врачами.

В рамках «Медицинской деятельности» участники обсуждали запуск реабилитации. Здесь также прозвучала идея последовательного внедрения – сначала инструменты управления отделением и аналитики, затем более сложные решения, включая телемедицину и дополнительные экспертные сервисы.

Отдельный разговор был о том, что цифровая трансформация медицинской деятельности не должна сводиться к МИС. В некоторых процессах клинике нужна информация в режиме, максимально близком к реальному времени, тогда как медицинская информационная сис-тема по своей природе во многом остаётся документарной.

Пациент не должен исчезать

За столом «Клиентский путь» внимание переместилось на путь пациента – от первого обращения до лечения и повторного визита.

– Очень хочется перевести пациента непосредственно в некий цифровой формат, чтобы мы, как с банком, как можно меньше посещали медицинский центр с точки зрения своего офлайн-появления, – сказала А.Миронова.

Эксперт по работе контакт-центров и обучению администраторов Алексей Шуруля обратил внимание на распространённую проблему – цифровой сервис может быть внедрён, но это ещё не означает, что им пользуются пациенты.

Поэтому участники предложили смотреть не на сам факт существования личного кабинета, а на конкретные этапы маршрута: где посетитель медучреждения сегодня делает что-то офлайн, а где это действие можно перевести в цифровой формат – и главное, измерить результат.

Ещё показательнее оказался кейс с 376 пациентами, которые обратились в клинику, но не записались. А.Шуруля заметил, что никто с ними не продолжает работать.

Предложение команды – возвращаться к таким обращениям, выяснять причины отказа, сегментировать их и запускать соответствующие сценарии. По приведённым участниками данным, такой подход позволил увеличить конверсию на 7%.

Но пациент может потеряться ещё раньше – когда клиника просто не оказывает нужную ему услугу. Человек спрашивает о МРТ, получает отрицательный ответ и продолжает поиск самостоятельно.

– Нам нужно собрать какую-то коалицию для того, чтобы внутри медицинских центров перенаправлять вот эти непринятые, необслуженные нецелевые телефонные звонки, – предложила А.Миронова.

Вопрос здесь уже не только о сервисе конкретной клиники. Речь о том, чтобы цифровые инструменты помогали человеку получить необходимую помощь даже тогда, когда первый медицинский адрес оказался не тем.

К вопросам экономики

Коммерческому столу досталась задача увеличить загрузку расписания с 70 до 90% и одновременно найти дополнительные источники пациентов.

Коммерческий директор и директор по развитию медицинского центра «КДС клиника» Джульетта Расторгуева предложила разделять инструменты по их реальному влиянию на результат. Есть решения, непосредственно связанные с выручкой, а есть те, что создают условия для неё.

В этой же логике обсуждалась работа координатора лечения. Основатель «Ист Клиник» Николай Лисицкий сформулировал её главную задачу предельно просто:

– Самое важное, что должен сделать координатор, – это проинформировать пациента о том, вообще, что будет происходить во время его визита и как он будет маршрутизироваться по клинике.

По его словам, после появления координаторов информированность пациентов дала примерно треть прироста конверсии в лечение. Среди показателей эффективности – возвращаемость, конверсия в лечение, дорогостоящее лечение и завершение курса.

Ещё один кейс был связан с ДМС. Операционный директор группы стоматологических клиник Александра Левина рассказала, что более 70% пациентов сети приходятся на ДМС. При таком объёме ручная работа становится отдельным фактором, влияющим и на скорость, и на экономику.

– Автоматизировать нужно обязательно. А потому что это не только сокращение форм. Это, в первую очередь, меньше человеческого труда, это быстрая скорость выставления счетов, быстрая экспертиза, – подчеркнула она.

По представленным данным, после автоматизации взаимодействия с основными страховыми компаниями число пациентов ДМС выросло на 15-20%.

Кто отвечает за мощность

Операционный стол разбирал уже не отдельный пациентский маршрут, а способность всей организации использовать имеющиеся ресурсы. По словам А.Мироновой, очень мало кто умеет работать с мощностью клиники.

Директор по развитию ООО «Цифровые медицинские сервисы» Елена Рябушева рассказала, что в ходе работы участники долго искали владельца этого процесса. В итоге ответственность оказалась распределена между операционным директором, главным врачом и директором IT. При этом одной из центральных проблем стала архитектура данных.

– Медицинская информационная система – это документарная система, – объяснила Е. Рябушева.

Медицинская информация может быть внесена в систему после того, как событие уже произошло. Для оперативного управления клиникой этого недостаточно. Поэтому требуется связать документарный контур с данными, которые нужны здесь и сейчас.

В результате разговор снова вернулся к той же мысли: цифровая трансформация – это не покупка нескольких сервисов. Если они не связаны с процессами и между собой, клиника получает набор отдельных инструментов, а не новую систему управления.

Когда за столом появляется ИИ

Самым насыщенным получился финальный, хедлайнерский стол. Его модерировал член совета директоров Novabiom, экс генеральный директор «Ниармедик» Сергей Арабаджян. Он сразу обозначил важное обстоятельство: «У участников разный опыт, разные представления о темпах цифровизации и разные ответы на вопрос, какой должна стать клиника через несколько лет». Именно поэтому здесь не пытались выдать один универсальный прогноз.

Основатель и директор CEO MedMe Александр Наследников предложил отказаться от привычного пятилетнего планирования. При нынешней скорости изменений даже годовой план приходится постоянно перепроверять.

Логика проста: технологии развиваются быстрее, чем меняются многие организационные и нормативные процессы, а пациент меняет своё поведение ещё быстрее.

В числе направлений, где ИИ уже может выполнять конкретные задачи, участники называли триаж, контроль качества, автоматическое описание, работу с лабораторными данными, подготовку информации к приёму и сопровождение пациента. Но здесь особенно остро встаёт вопрос границы ответственности.

Председатель совета директоров ГК «Эксперт» Елена Латышева сформулировала его на примере лабораторной диагностики:

– Диагностика – это не постановка диагноза, а это интерпретация данных для клиницистов.

Иными словами, обработка большого массива данных и клиническое решение – не одно и то же. Меняется при этом и сам пациент.

– Мы сегодня имеем дело с другим пациентом, который приходит к нам уже после GPT-чата и уходит от нас сразу в GPT-чат, – сказала Е.Латышева.

Человек может увидеть результаты исследований, самостоятельно обратиться к нейросети за объяснением, а к врачу прийти уже со своей версией диагноза. Значит, врачу всё чаще приходится работать не с «чистым листом», а с информацией, которую пациент уже получил самостоятельно.

В хирургии разговор также ушёл от простого вопроса о роботизации. ИИ способен брать на себя подготовку пациента, сбор анамнеза, консолидацию информации, напоминания и сопровождение после вмешательства. Если требуется врач, система должна подключать специалиста. Отсюда закономерно возник вопрос: исчезнет ли медицинский работник? Ответ Е.Латышевой был чётким и лаконичным: «Врач не исчезнет, а исчезнет врач, который занимается рутиной». И это, пожалуй, одна из наиболее точных формул всей дискуссии. Смысл цифровизации не в том, чтобы убрать человека из медицины, а в том, чтобы убрать из его рабочего дня то, что не требует человеческого участия.

А что можно сделать, чтобы облегчить врачам жизнь? Чтобы специалисты стали меньше заниматься тем, что они не должны делать… При этом особенно заметный эффект ИИ может дать небольшим клиникам, которым сложно содержать большой административный и экспертный штат. Цифровые агенты способны собирать информацию, готовить врача к следующему контакту с пациентом, сопровождать человека после приёма и возвращать специалисту время для собственно медицинской работы.

Трансформация начинается не с IT

Но кто должен руководить всем этим процессом? Е.Латышева подчеркнула, что ответственный за внедрение и за результаты трансформации теперь уже не IT-директор. Причина в том, что цифровая трансформация связана с риском, бюджетом и изменением приоритетов.

– Только руководитель готов принять риск. А риск там есть всегда. Мы заходим в зону неопределённости. Только он выделяет бюджет на это и готов нести ответственность. И только он может сбалансировать приоритеты, – уточнила Е.Латышева.

Речь, таким образом, идёт о собственнике, CEO или другом руководителе, который обладает реальными полномочиями. Если необходимых компетенций у него нет, он должен найти человека, который станет лидером изменений, и дать ему возможность действовать. При этом Е.Латышева предостерегла от попытки начать цифровую трансформацию с бесконечного обследования всей клиники:

– Если он вам скажет провести аудит процессов, про инфраструктуру, выявить неточности, я прошу вас уберечься.

Начинать, по её мнению, нужно с конкретной проблемы, небольшого пилота и понятного результата. Нужны истории успеха, которые будут «продаваться».

Такая логика позволяет постепенно менять отношение сотрудников к новым технологиям. Не объяснять им, что часть людей скоро станет не нужна, а показать, какую работу технология может снять с них.

Человек остаётся

Эту же проблему с другой стороны обозначил руководитель акушерско-гинекологической службы клиники «Семейная» Камиль Бахтияров. Именно главный врач, по его словам, оказывается человеком, который непосредственно сталкивается с сопротивлением врачей при внедрении новых технологий. Но есть границы, которые цифровизация не должна пересекать, – «люди приходят к врачу за эмпатией, пациенты хотят, чтобы их подержали за руку, чтобы им улыбнулись, кому-то рассказали анекдот».

При этом кадровый дефицит остаётся реальной проблемой, особенно там, где нет возможности быстро найти узкого специалиста. ИИ способен помочь с обработкой больших массивов данных и частично компенсировать нехватку экспертных ресурсов.

Одновременно цифровизация уже меняет отношения врача и пациента. К.Бахтияров привёл пример, когда люди проверяют назначения с помощью нейросетей:

– Пациенты пишут жалобы на врачей. Проверяя их назначение через чат GPT. То есть если эти назначения не соответствуют тому, что выдали нейросети, они пишут жалобы.

Получается новая ситуация: врачу приходится учитывать не только медицинские ожидания пациента, но и тот информационный фон, который человек получает самостоятельно.

Е.Латышева отдельно остановилась на боязне сотрудников перед автоматизацией:

– Добавлять сюда ещё страх того, что они все будут уволены. Это ужасно. И просто «стоп» любому изменению.

Поэтому, считает она, руководителю не стоит «продавать» команде цифровизацию как способ сократить штат. Речь не о том, чтобы десять операторов заменить семью, необходимо, чтобы те же десять человек благодаря технологиям могли обслужить значительно больше пациентов и при этом избавиться от части рутины:

– Если вы так подойдёте к мотивации ваших команд, то увидите соратников. Когда разговор идёт о том, что поможете им, и какую рутину снимете, вам не надо будет ставить KPI.

В финале хедлайнерского стола эта мысль сложилась в более широкую формулу. Клиника будущего – не набор цифровых продуктов и не витрина технологий. Это модель, в которой есть команда, данные, цифровые агенты, понятные процессы и человек, который отвечает за результат.

А.Наследников сформулировал это так: «Команда будущего – это не набор сервисов, это управляемая модель, где есть в первую очередь команда, есть данные, есть и агенты, и модели, которые решают, улучшают эти процессы».

Ещё короче подвёл итог С.Арабаджян: «Используя искусственный интеллект, не забывай пользоваться своим!». Пожалуй, эта фраза лучше всего объясняет, чем управленческая игра отличалась от обычного разговора о цифровизации. За несколько часов участники успели обсудить МИС, ИИ-агентов, контакт-центры, ДМС, координаторов, расписание и пациентские маршруты. Но в центре всех этих разговоров всё равно оставались люди – врач, пациент, руководитель и сотрудник клиники.

И именно поэтому после окончания игры разговор не закончился. На открытой веранде участники ещё долго обсуждали то, что не помещается ни в один игровой кейс: собственный опыт, удачные решения, ошибки и то, как всё-таки сделать так, чтобы новая технология в клинике была нужна не потому, что она новая, а потому, что она действительно делает медицинскую помощь лучше.

 

Комментарии для «МГ»

Александр Наследников:

– Прежде всего хочу сказать большое спасибо «Медицинской газете» за ваш личный вклад и веру в нашу работу. Очень доволен результатами нашей совместной деятельности.

Если говорить о сегодняшнем мероприятии, то я практик и очень не люблю, когда говорят впустую. Были, конечно, и некоторые казусы, но если говорить именно о практической стороне, то на нашем столе почти всё проходило под эгидой искусственного интеллекта: насколько, как, где, когда и зачем его внедрять, и нужно ли вообще это делать.

Всё сводится к одному: ИИ уже может больше, чем мы думаем. Нужно становиться его суперпользователями, чтобы понять, как он может помочь твоему бизнесу.

Искусственный интеллект красной нитью проходит через все сферы медицинского бизнеса: от записи на приём к врачу до помощи в постановке диагноза, а иногда и до самостоятельной работы в этом направлении.

У нас даже возникли разногласия, когда наши врачи высказывали своё мнение. Они очень хорошо понимают медицину – как никто другой. Мы как айтишники понимаем её меньше, но, с другой стороны, видим, что то, что раньше казалось непостижимым, уже становится реальностью.

Например, раньше говорили, что ИИ не будет играть в шахматы, писать красивые стихи или делать музыку. А он уже всё это делает. И делает очень хорошо. Проводили эксперименты: сравнивали песни, написанные людьми и искусственным интеллектом. Людям казалось, что произведения ИИ звучат более мелодично и интересно.

То же самое происходит и в медицине. Нужно цифровизоваться, нужно меняться в ногу со временем, но не ради самого ИИ. Он должен помогать убирать рутину.

Врач никуда не исчезнет, просто перестанет быть таким «рутинизированным» специалистом, который одним пальцем нажимает на клавиатуру и выполняет какие-то механические действия. Он сможет заниматься своим настоящим делом – сложными медицинскими задачами, лечением пациентов.

Так же происходит и с программистами. Врачи, конечно же, останутся, но останутся сильные специалисты, которые будут заниматься именно медициной. Рутинная административная работа постепенно будет уходить к технологиям.

Всегда приятно ещё раз пройтись по знакомым вещам, услышать мнение коллег и прийти к более чёткому пониманию разных вопросов.

Сегодня говорили фактами. Есть американская медицинская организация Mayo Clinic – лидер в своей области. У них 250 моделей именно по лучевой диагностике. При этом штат рентгенологов у них увеличился, а не уменьшился.

Это как раз показывает, что произошло. Они начали замечать гораздо больше того, что раньше оставалось на поверхности. Сначала люди не понимали, почему при развитии технологий количество специалистов увеличивается, а не сокращается. Но теперь становится понятно: когда система позволяет увидеть больше, возрастает и потребность в специалистах, которые могут это правильно оценить.

Видим какие-то неочевидные вещи, и это интересно. В том числе повышается качество диагностики, снижается количество ошибок, появляется возможность для дополнительного мнения.

Мы как группа компаний MedMe спрашиваем мнение медицинских коллег о том, как работает наша система. И получаем много обратной связи: во-первых, система нужна, во-вторых, она хорошо работает,
а в-третьих, коллеги подсказывают, какие именно вещи необходимо упростить, чтобы сделать её ещё более удобной для использования.

Сегодня получили такую обратную связь непосредственно от практиков – от людей, работающих в крупных сетях клиник. Они давали конкретные комментарии по нашей системе.

Для меня это как раз одна из тех практических вещей, которые можно измерить. Это гораздо важнее, чем просто провести стратегическую сессию и поговорить о будущем. Главное – практика.

Анна Миронова:

– Давно не появлялось новых форматов. В основном мероприятия проходят в виде конференций или форумов, когда есть один докладчик и несколько десятков или сотен слушателей. Нам хотелось создать другой формат – такой, в котором люди сами между собой решают общие задачи и делают это в условиях, максимально приближенных к реальному рынку.

На рынке уже есть продукты, которые работают в медицине. Хотелось сблизить их с реальными потребностями клиник, чтобы внед-рение таких решений происходило значительно быстрее.

Все условия и кейсы мы составляли сами. У меня за плечами опыт работы директором по развитию, коммерческим директором и директором по цифровой трансформации крупной медицинской организации в Санкт-Петербурге с выручкой более 2 млрд руб. в год. Поэтому у меня были компетенции по разным направлениям, и этот опыт позволил спроектировать модель клиники, которую участники сегодня трансформировали в ходе игры.

Чтобы создать такую игру, нужно заранее простроить процессы и всё просчитать. Например, сегодня был интересный кейс в медицинской деятельности. Финальная презентация у меня была уже подготовлена, и я заранее представляла, о каком размере дополнительной выручки будет идти речь. Коллеги потом пересчитали показатели, перепроверили меня и сказали: «Класс! Она всё правильно посчитала».

Из того, что я сегодня услышала для себя, особенно понравилась позиция Елены Латышевой. Иногда в погоне за прибылью медицинской организации начинаешь воспринимать людей как расходный материал: условно, убрать десять человек – и получить определённую экономию. Но её подход другой: людей нужно сохранять и одновременно повышать эффективность бизнеса с помощью цифровых инструментов.

Это очень человекоориентированный подход, и я его для себя точно забрала. Думаю, что в следующую модель игры я обязательно заложу эту идею.

При этом я не думаю, что такую игру можно просто масштабировать по какому-то одному шаблону. Она слишком сложная, и каждая клиника индивидуальна. Не хочется превращать это в штамп – условно, «пошли штамповать клиники будущего». Так не получится.

Скорее всего, дальше будут новые игры с новыми заданиями, возможно, для разных сегментов. Стоматологию нельзя полностью смешать с многопрофильным медицинским центром. Пластическая хирургия, превентивная медицина – всё это разные модели со своей спецификой.

Я считаю, что такое направление должно обязательно двигаться и в регионы. Уровень цифровой зрелости там существенно отличается от Москвы и Санкт-Петербурга. Я в этом году несколько раз была в разных городах, например в Казани, моя коллега была в Рязани. И там важно уже сейчас показывать, как будет двигаться и развиваться эта модель, чтобы через несколько лет бизнес-процессы медицинских организаций действительно были выстроены по-другому.

Я очень благодарна всем, кто даёт обратную связь. Это первое крупное мероприятие в таком необычном формате, поэтому для нас особенно важно слышать, что участники вынесли из него что-то полезное и увидели те точки, на которых стоит сделать дополнительный акцент.

Отдельно мы посадили за один стол партнёров. Причём на игре не было партнёров, которые пересекались по зонам взаимодействия с клиниками, поэтому они могли открыто делиться своими удачами и неудачами, рассказывать о своих подходах, о том, как получают клиентов, как продают и как позиционируют себя. Я уверена, что каждый тоже нашёл для себя много нового.

Вообще медицинская организация не может существовать без целой системы параллельно работающих бизнесов. Это производители и поставщики медицинского оборудования и расходных материалов, страховые компании, инвестиционные фонды, банки. Мы собрали их за одним столом, чтобы они обсудили, какую пользу могут приносить клиникам, которые сейчас находятся в довольно сложных условиях.

Для меня это и есть одна из главных ценностей такого формата: люди не просто слушают готовые выступления, а вместе разбирают реальные задачи, спорят, предлагают решения и получают возможность посмотреть на привычные процессы с другой стороны.

Юлия Щеглова, директор направления «Цифровая медицина» Фонда «Сколково»:

– Думаю, самым интересным результатом работы за партнёрским столом должны стать выводы, которые в итоге получат клиники, участвовавшие в мероприятии. Надеюсь, организаторы передадут им эту информацию.

Мы обсуждали, как страховая компания и институт развития могут быть полезны клинике при решении конкретных задач. Это может быть помощь с точки зрения технологий, организационного управления, привлечения новых пациентов. По итогам обсуждения мы составили список инструментов, которые могут быть полезны клиникам.

Особенно ценной для нас была информация со стороны страховых компаний. Именно их практический опыт позволил дополнить обсуждение конкретными решениями и посмотреть на задачи клиник с ещё одной стороны.

Мне кажется, было бы полезно, чтобы результаты этой работы не остались только внутри мероприятия, а дошли до самих клиник. Именно в этом я вижу главную ценность такого обсуждения.

Александр Шишмарёв, генеральный директор и основатель AdvertMed:

– Когда ты много лет находишься в какой-то теме, сложно найти действительно новое и ценное. В начале пути каждое новое знание сильно увеличивает общий объём знаний, а потом уже начинаешь собирать новое буквально по крупицам. В большинстве случаев даже этого нового не находишь.

А на этом мероприятии мы нашли коллег, единомышленников, людей, которые смотрят вперёд, в том числе на несколько лет. Можно подхватить их мысли, идеи, насмотренность – то, как другие эксперты, которые движутся с тобой в той же теме, видят будущее. Это бесценно. Плюс это колоссальная возможность для нетворкинга внутри думающего управленческого сообщества медицины.

Для нас было особенно интересно посмотреть, что разрабатывают другие интеграторы, как смотрят на IT-решения другие команды и что по этому поводу думают руководители клиник – люди, принимающие решения.

При этом мы получили не просто индивидуальную обратную связь. Здесь участники работали коллективно и вырабатывали свой подход к решению конкретных прикладных управленческих задач: с точки зрения лечения пациентов, организации процессов, управления персоналом, коммерческой составляющей и цифровизации.

Мне понравилось, как это было организовано. Сначала команды обсуждали задачи, затем вырабатывали общее мнение стола и представляли его со сцены. При этом по каждому столу остаётся презентация с решением конкретной прикладной задачи, которая будет опубликована.

Важно и то, что это не одиночное событие. Мы вместе с Анной Мироновой и Натальей Самойловой превратили его в своеобразную трилогию. Это первое мероприятие цикла. В рамках продолжения состоится вебинар по цифровизации для управленцев и всех, кто интересуется этой темой, а затем – бизнес-завтрак, где можно будет глубже разобрать темы, которые обсуждались за «круглыми столами».

Для нашей компании такие встречи особенно ценны ещё и потому, что решения не возникают в отрыве от практики. Они рождаются из реальных проблем управления здравоохранением, прежде всего в частной медицине. Мы постоянно получаем от клиник обратную связь: что нужно, что не получается, что необходимо доработать. И каждый следующий релиз учитывает эти нюансы.

Сегодня мы работаем с многопрофильными медицинскими центрами, крупнейшими стоматологическими клиниками, а также с санаториями – там, где требуется единый управленческий контур. Проблема крупных сетей в том, что после объединения клиник внутри могут оставаться разные медицинские информационные системы. Возникает вопрос: как всем этим управлять?

Мы подключаем различные МИС к системе на базе «Битрикс».
В результате получаются два основных столпа управления: учётная система МИС и коммуникационная платформа «Битрикс». К ним можно подключать необходимые компоненты – например, лабораторные системы, результаты диагностики, телефонию, чаты. В итоге получается единое окно коммуникации и более простой способ управления информацией.

При этом система соответствует требованиям по безопасности и обработке персональных данных.

Как раз в этом и заключается практическая ценность сегодняшнего мероприятия: клиники сами разбирают конкретные задачи и видят, какие IT-инструменты могут их решить. Например, можно ускорить подписание документов, чтобы пациент заранее оформил всё удалённо и не тратил время на ресепшене. Можно выстраивать решения для управления пациентским потоком, удержания клиентов, навигации и сокращения потерь времени.

Каждая клиника сталкивается с такими задачами ежедневно. А здесь участники получают возможность посмотреть на них системно и взять для себя лучшие практики.

Главное, что цифровизация в таком подходе становится не абстрактным разговором о технологиях, а инструментом решения конкретных управленческих задач.

Денис ГЛАЗКОВ,

обозреватель «МГ».

Фото пресс-службы Profit Clinic.